Car Sharing 2.0 e l’insegnamento per il Social Learning

Le auto dei servizi di Car Sharing 2.0 hanno presto preso piede, o meglio hanno preso strada, rappresentando una minaccia al loro “antenato”, il taxi. Un servizio che ha avuto un rapido successo aprendo di fatto un nuove mercato, ma soprattutto portando valore ai frequentatori delle città che si dotano di questo servizio. Ciò che è possibile per i cittadini che dispongono di Car Sharing 2.0, è diventato più facile e accessibile. Quello che si può fare si è “potenziato”.

Molti ambiti della nostra vita sono cambiati attraverso l’unione di tecnologie, social network, ma soprattutto attraverso il felice incontro tra finalità e bisogni delle persone e mezzi disponibili.

La comprensione delle trasformazioni di questo servizio possono aiutare le Funzioni HR a sviluppare processi di Social Learning? Le Funzioni HR hanno davvero colto come realizzare un’analogo salto di valore – o potenziamento – del servizio di apprendimento per i loro utenti? Le Funzioni HR possono identificare un nuovo Business Model per i processi di Social Learning ispirato a quello del Car Sharing?

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I fattori chiave del servizio taxi sono l’auto, la licenza, la conoscenza delle strade, l’accessibilità garantita da un numero di telefono, dalla disponibilità di un certo numero di tassisti e, soprattutto dal lavoro del tassista nel portarci da A a B.
La trasformazione del servizio operata dal car sharing 2.0, e il suo successo, è stata possibile identificando questi fattori e riconfigurandoli per metterli a disposizione dei clienti (auto, autorizzazioni, navigatore, app) consentendogli di svolgere altrettanto efficacemente il lavoro del tassista con vantaggi economici per tutti.

Il servizio di trasporto individuale diventa auto diretto dal cliente del servizio stesso. Non vi è necessità di pianificazione di turni, né di ottimizzare risorse (uomini e auto) in relazione ad una domanda difficile da prevedere. L’intero servizio è più efficace e produce più valore grazie al “lavoro” dei clienti. Sono loro che agiscono per soddisfare i propri bisogni, entrando nel governo del servizio di trasporto, partecipando a determinare tempi, modalità e, quindi, l’efficacia nel soddisfare i loro stessi bisogni.

Chi è chiamato a gestire la trasformazione dei tradizionali processi di training verso il Social Learning, è in possesso delle metodologie e strumenti per operare un’analoga trasformazione e guadagno di valore?

Le strutture di formazione, siano esse all’interno di Direzioni HR o Academy, devono abbandonare il paradigma design-delivery per abbracciare il paradigma connect-collaborate.

Nel paradigma del Social Learning i fattori fondamentali – quali analisi dei bisogni formativi, progettazione dei contenuti/didattica, pianificazione e delivery – devono essere ricombinati sui bisogni degli utenti del servizio, stesso, facendo di questi utenti un asset alla base del valore del Social Learning.

La complessità e la velocità richieste alle organizzazioni oggi, impongono che l’apprendimento avvenga nello stesso luogo dell’attività affinché si traduca un vantaggio competitivo. E’ inoltre necessario che ad apprendere sia il gruppo e non solo l’individuo.

Coerentemente a questo, nel paradigma del Social Learning i bisogni formativi sono identificati dall’individuo nello svolgimento dell’attività professionale, ed emergono sotto forma di confronto e conversazioni (orali e scritte) all’interno dei gruppi.

I contenuti non devono essere progettati dal “centro”, dagli esperti, se si vuole massimizzare l’utilità per gli utenti del servizio. È necessario abbandonare la sequenza acquisizione dei contenuti (in aula e/o eLearning) – applicazione, che vede i due momenti relegati in slot temporali successivi.

Nel Paradigma del Social Learning i contenuti emergono dal confronto all’interno dei gruppi al lavoro. Questo confronto è tanto più proficuo se i gruppi sono organizzati community, unità fondamentale della Social Organization.

In questo scenario, la Funzione di Training deve avere un ruolo di abilitatore. Il governo di processi di Social Learning richiede di:

  • conoscere le strategie dell’organizzazione e mettere in connessione le conoscenze utili a rispondere alle sfide organizzative
  • diffondere nuove skill, metodologie di lavoro e tool collaborativi
  • identificare e coinvolgere i knowledge owner sui diversi domini di conoscenza
  • favorire e governare processi di partecipazione al lavoro delle specifiche community

Sempre di più apprendimento e attività professionale avvengono nello stesso luogo e nello stesso tempo, ma soprattutto nello stesso processo che è un processo collaborativo. La possibilità di lavorare in ambienti collaborativi consente di catturare il flusso di conoscenze attraverso un processo che alterna flow (scambio) & stock (sistematizzazione).

Per la Direzione HR introdurre processi e logiche di Social Learning significa:

  • vengano diffuse e adottate metodologie di lavoro collaborativo
  • siano disponibili ambienti collaborativi, orientando le scelte tecnologiche coerenti con la value proposition delle community
  • gli individui e i team siano supportati nello sviluppo di abilità collaborative e di comunicazione tipiche dei social network organizzativi
  • promuovere un nuovo approccio nei manager in grado di utilizzare la gerarchia per favorire connessione e scambio, abbandonando lo schema comando/controllo

L’intera Direzione HR sarà sempre più chiamata a definire e guidare un cambiamento culturale e la creazione di un ecosistema collaborativo, ripensando innanzitutto i propri processi secondo il paradigma della Social Organization.

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