La crisi delle Grecia, il curriculum e il digital talent management

Quale relazione può esserci tra la crisi della Grecia, il curriculum e il digital talent management?

Tra tutte le notizie politiche ed economiche relative alla crisi della Grecia, una in particolare ha colpito la mia attenzione.

Thom Feeney (@ThomFeeney) ha lanciato una campagna di crowdfunding per salvare il Paese ellenico. Non poteva, però, sapere che questa sua iniziativa sarebbe stata determinante nell’ottenere il nuovo lavoro di Associate Community Manager presso WeWork (qui l’articolo al blog di WeWork http://bit.ly/1CVpLmi).

Può una singola iniziativa essere determinante per ottenere un posto di lavoro?

Sembra proprio di si, soprattutto se l’iniziativa ottiene la visibilità che Thom è riuscito ad avere.

A mio parare non si tratta solo di successo per una temporanea visibilità. Se non c’è altro, sulla rete si fa presto a “sparire”.

Thom, invece, ha ottenuto un risultato più concreto ed evidente. Ha ricevuto ascolto rispetto al significato della sua iniziativa ed ha ottenuto un lavoro.

Dal Curriculum ad un nuovo “saper fare”

Il caso di Thom Feeney, a mio parere, dimostra una cosa molto semplice. Oggi, il tuo curriculum diventa cosa dimostri di “saper fare”, non è più quel documento curato e cesellato che mandiamo per email.

Thom Feeney ha infatti, dimostrato di:

  • saper comunicare efficacemente il significato e il valore della propria iniziativa
  • saper tradurre la propria iniziativa in un progetto.
  • conoscere i meccanismi della rete e il mezzo migliore da utilizzare per realizzare il proprio obiettivo

Non sto dicendo che conoscenze e capacità maturate attraverso studi ed esperienze lavorative meno eclatanti non devono più essere considerate in un processo di recruiting o di talent management.

Emerge, però, in modo evidente che oggi l’employability di una persona sia impattata dalla stessa dinamica della digital disruption che sta investendo le aziende. Ossia, far fronte ad uno scenario competitivo caratterizzato dalla velocità esponenziale, dalla capacità di cogliere il nuovo valore da fornire ai propri stakeholder (nuovi modelli di business non si rivolgono più solo ad un target cliente, ma a diversi stakeholder – anche interagenti tra loro – che possono generare revenue in diverse forme) e dalla capacità di tradurlo in forme davvero innovative nel dare risposta a nuovi significati che si stanno imponendo nella società e nei settori di business.

Thom Feeney è riuscito, infatti, a realizzare tutto questo.

  1. Ha colto un nuovo significato, ossia far capire ai politici europei che vi sono vie alternative alle politiche di austerity.
  2. Ha dimostrato di conoscere i meccanismi e i domini della rete, sfruttando il crowdfunding per raggiungere il proprio scopo.
  3. Ha saputo comunicare e gestire le relazioni che la sua azione ha generato quando, per esempio, al pari di un ufficio stampa ha preparando una semplice FAQ list strutturata per poter rispondere a tutte le domande che stava ricevendo da giornalisti e media.

Ecco un perfetto esempio di cosa significa raccontare alle aziende il proprio “saper fare” al tempo del digital. Si tratta di una nuova categoria, che può comunicare il vero valore delle risorse e che le aziende, a mio avviso, devono cogliere innovando i propri processi di recruiting, di performance management e di talent management.

Oggi, la quasi totalità di noi lavora con le informazioni, e per questo il digital determina moltissime attività, processi e modelli di business. Sono profondamente convinto che, in questo scenario i professionisti HR e i professionisti di Organizzazione non possono ignorare che la persona, in quanto knowledge worker, ha una potenzialità “aumentata” nel produrre valore. Per questo vanno ricercate nuove skills e nuovi know how, che consentano anche a chi fa lavori operativi di saper leggere gli impatti che può generare sul contesto allargato e sul business, in modo che si muova con consapevolezza generando valore.

Il digital talent management

Questo nuovo “saper fare” ha un impatto “disruptive” sui processi di talent management, a partire dalla sua definizione.

Il talento al tempo del digital sembra – o almeno è mia convinzione – essere definito maggiormente dal know how tecnico specialistico (non più da intendere come verticale, ma come multidisciplinare) e meno dalle soft skill.

In particolare, il set di soft skill è sicuramente diverso, richiede competenze più evolute nell’area cognitiva, insieme a competenze relazionali in grado di esprimersi attraverso i nuovi canali digitali e nelle diverse forme di lavoro.

Ma all’espressione del talento contribuisce in modo maggiore il know how specialistico e interdisciplinare, in quanto il singolo knowledge worker entra facilmente in contatto con il contesto di business. Le digital organization, infatti, hanno disintermediato molti passaggi interni, mettendo a diretto contatto le persone con i “momenti della verità” in cui si può generare valore. Il singolo knowledge worker, infatti, deve poter spendere il proprio know how per risolvere – con diversi gradi di innovazione – problemi direttamente al cliente, o creare nuove opportunità.

Il digital talent management, quindi, deve essere un processo che non si alimenta semplicemente dei risultati di performance passati e della valutazione del potenziale basati sulle soft skill.

Il digital talent management deve essere un processo in grado di cogliere il valore che la persona più esprimere per il business.

Spesso, questo valore risiede nella visione che la persona stessa ha del business e dei suoi valori. Oltre a Thom Feeney, lo dimostrano molti startupper, mossi entrambi da una visione, da un “perché”, da un obiettivo che si sono auto-definiti.

Il nuovo digital talent management ha però bisogno di essere inserito in un’organizzazione che abbia veramente una cultura e una struttura da digital organization, nei processi, negli strumenti e soprattutto nei meccanismi decisionali e di delega.

Per questo è necessario riprogettare i processi HR in chiave digital all’interno di una nuova governance che sia coerente con la dinamica di business digitali e con le digital organization. Ma quello della governance è un altro tema che merita un ulteriore approfondimento…

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