Social Learning: non solo un tema di training… ma anche di performance

I modelli e le practice di Social Learning sono presenti da diverso tempo nelle organizzazioni, prima ancora dell’introduzione delle piattaforme di social collaboration o delle social intranet nelle multinazionali.

Le practice di Social Learning identificano i processi di collaborazione e di condivisione che le persone metto in atto ogni giorno nel proprio contesto professionale durante il proprio lavoro.

Nelle organizzazioni moderne, infatti, i “knowledge worker” durante la loro performance incontrano problemi da risolvere, hanno necessità di avere informazioni, dati e know how. Questi bisogni li portano a ricercare confronto e scambiare tra loro esperienze, soluzioni, contenuti aggiornati, informazioni, etc., generando cos’ quel rumore che conosciamo come processi di collaborazione e condivisione.

Bob Mosher e Conrad Gottfredson (http://elearningindustry.com/implementing-five-moments-of-need-model) identificano 5 bisogni di apprendimento che le persone incontrano nel proprio lavoro.

  5 needs to perform

A mio parere, questi 5 bisogni legati alla performance rappresentano i 5 principali motivi/occasioni che spingono le persone a collaborare e condividere conoscenza, e quindi a generare processi di apprendimento social o Social Learning.

Cambiamenti, problemi e imprevisti, apprendimento di nuovi contenuti emergono nel “luogo delle performance”. Pertanto, i processi di Social Learning si verificano nel luogo di lavoro, non in occasione di iniziative del Training & Development Department.

E’ nel momento della performance che si scambia e generano conoscenza aggiornata e apprendimento, strettamente legato alle necessità delle persone e alle caratteristiche del lavoro, della professione. Tale consapevolezza è cruciale per chiunque si occupi di apprendimento organizzativo e di Social Learning.

Workplace Learning: adding, embedding and extracting Learning

Si parla, infatti, del luogo di lavoro in termini di Workplace Learning. Se l’apprendimento avviene sul posto di lavoro, si aprono nuove opportunità per gli HR Professionals:

  • Adding learning to workplace
    l’obiettivo è di rendere più efficace ed efficiente il processo che consente di rendere disponibile knowledge “pregiato” per rispondere a precisi bisogni di performance e apprendimento; occorre progettare processi, responsabilità diffuse e azioni formative e di apprendimento personalizzati per le persone, per i contenuti professionali e di business e per il contesto lavorativo;
  • Embedding learning within workplace
    l’obiettivo è quello di far sistematizzare e rendere disponibile a tutti knowledge, informazioni, soluzioni “certificate” come supporti alla performance proprio nel momento in cui questa si svolge; in questo senso sono utili i noti CMS, ma anche da policy di condivisione e di ingaggio dei knwoledge owner;
  • Extracting learning from workplace
    l’obiettivo è quello di implementare metodologie e prassi di “listening” delle performance e del knowledge prodotto e posseduto dalle persone al fine di intercettare eccellenze, iniziative, proposte e idee che possono dare valore all’organizzazione anche su nuovi servizi/prodotti, e magari in nuovi business.

Nuove Practice e nuovi Ruoli

Se l’apprendimento avviene nel luogo e nel momento delle performance, allora è in quel luogo che devono essere progettati e implementati nuovi processi di apprendimento, individuale e organizzativo.

I paradigmi sottostanti possono essere tre:

  • Desing – Delivery
    prevede l’identificazione dei bisogni di apprendimento, l’identificazione di un GAP rispetto a obiettivi strateici dell’organizzazione o rispetto a risultati ottenuti. Da qui l’identificazione di un interlocutore esperto che metta a punto e realizzi un evento formativo (training, eLearning, blended-learning, etc.).
  • Connect-Collaborate
    prevede di accrescere e sfruttare la cultura collaborativo dell’organizzazione, e strutturare all’interno di community professionali o di apprendimento momenti in cui HR può identificare gli esperti nella propria forza lavoro, favorendo il contatto con gli interlocutori che stanno affrontando i 5 motivi/occasioni di apprendimento per migliorare le proprei performance. Si tratta di strutturare policy, netiquette e processi che favoriscono la messa in contatto di interlocutori che possono collaborare sulla base di passaggio/scambio di knowledge. Le piattaforme collaborativoe consentono di mettere a sistema queste prassi.
  • Personal Learning
    è, a mio parere, l’elemento fondamentale di ogni sistema di Social Learning. Si gioca su tre assi. Il primo è l’identificazione – già nel processo di selezione – di soggetti con forte propensione e abilità di autoformazione, autosviluppo e autoaggiornamento del proprio knowledge base. Il secondo asse è costituto dalla definizione di nuovi sistemi di Knowledge Management in una logica peer-to-peer (dentro e fuori dell’organizzazione) in grado di promuovere e facilitare l’accesso e la condivisione a informazioni, conoscenze, esperienze e fonti utili alle performance e all’accrescimento del knowlege base delle singole persone. Il terzo è relativo all’ambiente tecnologico sia in termini di tool di personal knowledge management e knowledge mapping, sia in termini di prassi di emersione dei “nuovi” esperti anche su nuovi domini di conoscenza come pracrice di Personal Branding e di Social Talent Mangement.

Questi tre paradigmi si configurano un perimetro di nuove Practice di Social Learning che le nuove Social HR possono disegnare e governare nelle proprie organizzazioni.

Social Learning - 3 Practices

Il percorso per realizzare queste Practice di Social Learning richiede di lavorare sulla cultura organizzativa, sulle regole, sulla fiducia tra le parti al fine di mettere le persone nelle condizioni migliori per investire nel proprio auto sviluppo, autoapprendimento e condividere liberamente conoscenze ed esperienze.

Rispondi